Forståelse af forandring

Se også: Implementering af ændring

Denne side dækker nogle af de vigtigste teorier om forandring. At forstå ændringens natur vil hjælpe dig med at styre ændringer mere effektivt - for dig og andre omkring dig.

Følg udviklingen i teorier om forandringsledelse fra det tekniske perspektiv i det tidlige år af det tyvende århundrede gennem biologiske og fortolkende synspunkter i 1950'erne og 1980'erne til kompleksitetsteorien i 1990'erne.

Der er ingen rigtig måde at styre forandring på, og der er også mange perspektiver på det. Nogle vil arbejde for nogle mennesker eller andre situationer, og andre vil passe andre steder og forskellige steder. Jo mere du kan forstå forandring, og hvordan den er blevet opfattet og forklaret af andre, jo lettere bliver det at finde din egen måde at styre den på.




Teorier om forandring

Mekanisk eller ingeniørskole

Denne tankegang opstod i de tidlige år af det tyvende århundrede fra den vestlige industrielle revolution. Med den baggrund giver det sandsynligvis mening, at ændringer blev overvejet med hensyn til øget produktivitet og effektivitet. Men det er ikke en tankegang, der kan stå alene længe: så snart du introducerer folk til ligningen, hvad enten det er ansatte eller kunder, begynder denne opfattelse at se lidt begrænset ud.

Biologisk skole

I 1950'erne begyndte akademikere derfor at trække på biologi og især evolutionsteorier for at forklare forandring. De talte om tilpasning, ompositionering, justering og kongruens. Evolutionær forandringsteori har imidlertid også sine begrænsninger. Evolution er trods alt ikke noget, som en organisme eller faktisk en befolkning gør bevidst. Faktisk langt fra det. Så ved hjælp af evolutionær tænkning som grundlag for administrere store ændringer kan være mere vanskelige.

Tolkningsskole

I stedet begyndte både akademikere og praktikere at tænke i form af kognitiv forandring. Den fortolkende skole talte om systemer, der skabte mening. En vigtig faktor var kulturel forandring . Det er måske ikke tilfældigt, at denne skole opstod i 1980'erne, på et tidspunkt, hvor der skete enorme politiske og kulturelle ændringer rundt om i verden. Denne skole understregede, at ændringsprocesser ikke sker hurtigt: du har brug for tid til at opbygge momentum og derefter integrere ændringen i organisationen.

Kompleksitetsskole

Mod slutningen af ​​det tyvende århundrede begyndte verden at ændre sig i et tempo hurtigere, end man endda havde set før, især med hensyn til teknologi. De gamle metoder til at styre forandring, der tog fem til ti år at integrere forandringen i en ny kultur, var bare ikke nok. Akademikere begyndte at trække på kompleksitetsteori for at forklare forandring. Hvor du ikke har tid til at organisere eller styre ændringer på nogen formel måde, begynder ideerne om selvorganiserende systemer at virke meget attraktive med deres fokus på samtale, skabe forbindelser mellem enkeltpersoner og empowerment.

hvordan forbedrer jeg mine kommunikationsevner

Hvorfor sker der ændringer?

At lægge den kyniske opfattelse til side, at alle kan lide at sætte deres præg på en organisation og vigtigheden af ​​at flytte stolene rundt på dækket Titanic.

Der er mange grunde til, at forandring bliver vigtig for en organisation, ofte knyttet til dens miljø, såsom:

  • Det politisk situation måske en ny regering eller endda et nyt regeringssystem;
  • Økonomiske aspekter , for eksempel situationen på de finansielle markeder, hvor let det er at få finansiering til forretningsudvidelse, eller om en recession betyder, at færre mennesker bruger penge;
  • Sociale problemer for eksempel i forhold til arbejdsstyrken, hvad enten det er højtuddannet eller ej;
  • Teknologiske aspekter , som ændringer i teknologi, der har ført til udviklingen af ​​smartphones.

Ændringer inden for et eller alle disse områder kan have drastiske virkninger på en virksomheds eller organisations rentabilitet eller endda true dens eksistens helt. Organisationer skal muligvis ændre sig dramatisk for at overleve.

Forstyrrende forandring


De fleste organisationer og enkeltpersoner er i en konstant forandringstilstand: mindre tilpasninger for at sikre, at de håndterer de skiftende krav hver dag og uge. Disse ændringer går stort set ubemærket hen, da de er en normal del af livet - de repræsenterer evolutionær forandring. Når vi taler om 'Forståelse af forandring', overvejer vi store, forstyrrende ændringer.

For en person flytter dette måske til en ny by for at starte et nyt job.

For en organisation går det muligvis fra en produktfokuseret mentalitet til at udvikle en service til sine kunder omkring produktet.

To akademikere, Ansoff og McDonnell, udviklede en model i begyndelsen af ​​1990'erne til at forbinde ydeevne med miljømæssig turbulens, der dækker alle fire af de ovennævnte aspekter. De mente, at en organisation klarer sig bedst, når dens selvsikkerhed og lydhørhed matchede niveauet af turbulens i miljøet.

bedste måde at opbygge selvværd på

Fem niveauer af miljømæssig turbulens


  1. Forudsigelig
    Fremtiden forventes at være den samme som fortiden.
  2. Forudsigelig ved ekstrapolering
    Fremtiden kan forudsiges til en vis grad ved at se på mønstre fra fortiden
  3. Forudsigelige trusler og muligheder
    Nøjagtig prognose er mulig, men meget hårdere, da miljøet er mere komplekst
  4. Delvis forudsigelige muligheder
    Miljøet er meget mere turbulent, og fremtiden er meget vanskelig at forudsige
  5. Uforudsigelige overraskelser
    Uventede begivenheder forekommer for hurtigt til, at organisationen kan reagere effektivt.

Modeller af forandringsprocessen

Overgangskurven

Transition Curve, eller Change Curve, blev oprindeligt udviklet af Elizabeth Kubler-Ross for at vise, hvordan folk er enige med at have en terminal sygdom, og er en nyttig måde at tænke på forandring på. Det viser de skiftende niveauer af tillid, moral og effektivitet inden for en organisation eller person, når en forandringsproces udvikler sig, og viser hvordan indledende uvidenhed eller benægtelse giver plads til vrede, derefter udforskning og endelig accept.

Overgangs- eller ændringskurven

Mange organisationer og enkeltpersoner begår en fejltagelse ved at se et højt energiniveau tidligt i en forandringsproces og antage, at de er på opadgående kurve og derfor har med succes omgået vrede. Det er meget mere sandsynligt, at de er midt i fase 1, og de fleste mennesker er enten aktivt i benægtelse eller stadig i salig uvidenhed. Ændring tager længere tid, end du tror.

Ændringscyklussen

Der er mange andre modeller af forandringsprocessen, såsom 'ændringscyklus' eller Kotters otte-trins model. Selvom der er mange små variationer, deler de fleste en kerne af:

  • At etablere et behov for forandring
  • Opbygge ledelse til forandring
  • Oprettelse af en fælles vision eller retning
  • Implementering af den nødvendige ændring
  • Konsolidering
  • Opretholdelse af den nye kultur

Forståelse af organisationskultur

At forstå kultur, hvad enten det er organisatorisk eller individuelt, er afgørende for at forstå forandring. Edgar Schein, en ekspert på organisationsændring, beskrev tre kulturelementer: artefakter, værdier og overbevisninger og grundlæggende antagelser.

Scheins kulturelementer


Artefakter er det fysiske bevis for en organisations eksistens, såsom mennesker, bygninger eller produkter.

tale inkluderer hvilke af de følgende elementer

Værdier og overbevisninger sæt den talte forståelse af, hvad der får organisationen til at 'krydse'. Det inkluderer sandsynligvis ord som 'teamwork', 'innovation' eller 'iværksætteri'.

Grundlæggende antagelser omfatte alle de usagte elementer om, hvad der fungerer for organisationen, herunder grundlæggende overbevisninger om, hvorfor det har været en succes.

At have den forkerte 'grundlæggende antagelse' kan stoppe en ændringsproces i dens spor.

For eksempel er det usandsynligt, at en organisation, der grundlæggende mener, at det er en produktfremstillingsorganisation, vil udvikle nogen serviceaspekter, før den tager fat på dens grundlæggende tro.

En god måde at udforske organisationskulturen på er at tegne en kulturelt web ”, Oprindeligt udviklet af Johnson og Scholes, der ser på forskellige aspekter af kulturen og hvordan de interagerer.

I midten af ​​nettet ligger paradigmet eller de grundlæggende antagelser.

Omkring dette spin alle kulturelementerne:

  • Rutiner: hvordan vi gør tingene her
  • Ritualer og myter: de historier, der fortælles, såsom hvem der er skurke og helte, der viser, hvad der virkelig er vigtigt for organisationen
  • Symboler: magtfangst, såsom logoer, parkeringspladser, lægeres hvide frakker
  • Kraftstrukturer: hvor ligger magten i organisationen, herunder hvem der kan stoppe tingene
  • Organisationsstrukturer: det formelle og uformelle hierarki
  • Kontrolsystemer: såsom måle- og belønningssystemer
Johnson og Scholes: Kulturelt web


Konklusion

Der er mange forskellige måder at se på forandring og prøve at forstå det. Blandt oplysningerne på denne side vil du forhåbentlig finde et eller to værktøjer eller teorier, der hjælper dig med at forstå de ændringer, der sker i dit liv eller din organisation.

Forsæt med:
Implementering af ændring
Styring af modstand mod forandringer