McKinsey 7 S-modellen for organisatorisk tilpasning

Se også: PESTLE-analyse

McKinsey 7 S-modellen blev udviklet i 1980'erne af Tom Peters og Robert Waterman, der på det tidspunkt arbejdede hos konsulentfirmaet McKinsey.

Modellen undersøger de interne faktorer i organisationen, der kan påvirke dens succes. Det er derfor en nyttig måde at identificere styrker og svagheder på som en del af en SWOT-analyse .

Nøglen til forståelse og brug af 7 S-modellen er, at organisationens elementer alle skal være justerede eller konsistente. Med andre ord skal de alle være fokuseret på at opnå de samme organisatoriske resultater og mål.



Denne side forklarer mere om, hvordan man vurderer dette ved at se på forskellige områder af organisationen.


7 S-modellen

7 S-modellen overvejer syv elementer fra organisationer, tre 'hårde' (strategi, struktur og systemer) og fire 'bløde' (delte værdier, færdigheder, personale og stil), som alle er indbyrdes forbundne.

Modellen visualiseres ofte som en slags internet med delte værdier i centrum.

McKinsey 7 s Model for organisatorisk tilpasning: Strategi, struktur, systemer, færdigheder, personale, stil og delte værdier

7 S-modellen opstod fra erkendelsen, dengang revolutionerende, at organisationer var betydeligt mere end deres struktur.

Denne nye forståelse blev set for at forklare en hel del af problemerne med svigtende organisationsændring, da mange organisationer satte sig for at ændre deres struktur og derefter spekulerede på, hvorfor dette ikke havde større indflydelse. Denne model har til formål at give en måde at se på en organisation mere holistisk på tværs af både implicitte og eksplicitte områder og at forsøge at identificere alle de elementer, der udgør organisationen.

Modellen antyder, at disse syv elementer skal være justeret eller konsistente. Ved at se på hvert element igen og derfor indsamle information om det er det muligt at identificere, om nogen af ​​de syv er ude af linje. Enhver mulig manglende tilpasning kan forhindre organisationen i at nå sine oplyste mål.


Syv organisationselementer

1. Strategi

Strategi er organisationens plan for fremtiden, og hvordan den vil opnå bæredygtig konkurrencefordel

Mange organisationer offentliggør detaljer om deres strategi, selvom det kun er internt. Det er vigtigt at overveje implicit såvel som eksplicit strategi, dog herunder hvordan organisationen håndterer konkurrencepres, og hvordan den reagerer på ændringer i kundernes efterspørgsel. Spørgsmålet om, hvordan strategien tilpasser sig eksterne ændringer, kan være meget informativt, da det siger meget om organisationens implicitte strategi.

hvordan man kører et udvalgsmøde

2. Struktur

Struktur er det organisatoriske hierarki, herunder rapporteringsordninger.

Dette område er meget den formelle struktur: organisationsdiagrammet. Det bør dog også omfatte overvejelse af, om den formelle struktur fuldt ud beskriver magtforholdene (er der for eksempel yngre medlemmer af hierarkiet, der har betydeligt mere magt, end man kunne forvente?).

Det kan også være nyttigt at overveje aspekter som om beslutningstagning er centraliseret eller decentraliseret og organisationens kommunikationslinjer, da disse forklarer den implicitte struktur.

3. Systemer

Systemer inkluderer alle de processer og procedurer, der anvendes i organisationen

Dette element spænder fra HR og betalingssystemer til arkivering, e-mail og anden kommunikationsteknologi. Det inkluderer også både organisationsomfattende systemer og teamsystemer, især hvis disse er modstridende på en eller anden måde. For eksempel er officielle systemer undertiden for komplicerede eller ikke op til jobbet, så hold har fundet en vej rundt dem: dette er et vigtigt element i, hvordan organisationen fungerer, og det kan påvirke teamets evne til at arbejde sammen.

4. Delte værdier

Delte værdier er kerneværdierne i organisationen, vist i organisationens kultur og generelle 'følelse'.

Delte værdier kan være implicitte eller eksplicitte, men er centrale for organisationen, hvorfor de placeres midt på 'nettet'. Alt andet kommer ud af dem. De delte værdier vil sandsynligvis være knyttet til firmaets formål eller grundlæggernes vision eller en forståelse af, hvorfor organisationen eksisterer.

Organisatoriske medlemmer skal alle være i stand til at formulere de fælles værdier for deres team og organisationen, herunder organisationens 'følelse', og om dette har ændret sig for nylig. Det er sandsynligvis et problem, hvis holdet og organisationsværdierne på en eller anden måde er i konflikt.

Betydningen af ​​fælles værdier


Der er en historie om en besøgende på NASA i 1960'erne, der spurgte en portner, hvad han gjorde i organisationen.

Han svarede ' Jeg hjælper med at sætte en mand på månen '.

Denne historie er sandsynligvis apokryf (fordi hvorfor skulle nogen spørge en portner, hvad han gjorde), men den tjener til at illustrere vigtigheden af ​​fælles værdier.

5. Stil

Stil beskriver stilen for ledelse i organisationen

Der er mange forskellige ledelsesstile (og for mere om dette kan du måske læse vores side på Ledelsesstile ). Alle har en anden effekt på organisationen og dens medlemmer, og det er værd at udforske karakteren af ​​ledelsesstilen for hele lederteamet, ikke kun den administrerende direktør.

Det er også værd at overveje, om der er (eller skal være) ægte teamwork eller blot grupper, der arbejder sammen. For mere om dette, se vores sider på Arbejde i teams og grupper .

6. Personale

Personalet beskriver organisationens medarbejdere og deres generelle karakteristika

Dette vil omfatte emner som demografi og mangfoldighed, og derfor om organisationen trækker på den bredest mulige talentpulje. Det bør også overveje måder at arbejde på, og om organisationen muliggør og understøtter fjern- og deltidsarbejde og anden fleksibel praksis.

Det inkluderer dog også spørgsmål som omsætning, og om stillinger forbliver ubesatte i længere tid, da dette giver information om den måde, organisationen opfattes på, og hvordan den behandler sine medarbejdere.

7. Færdigheder

Færdigheder beskriver medarbejdernes kompetencer og evner

Dette element tager højde for medarbejdernes eksisterende færdigheder og kompetencer og hvordan de udvikles. Det dækker dog også, hvordan færdigheder vurderes og overvåges, og eventuelle huller identificeres og udfyldes. Det kan også være nyttigt at overveje, hvad organisationen eller teamet har ry for at klare sig godt og dårligt.




Analyse er kun starten

McKinsey 7 S-modellen er en meget god måde at undersøge en organisation på og identificere elementer, der muligvis ikke bidrager effektivt til succes. Det er derfor et nyttigt værktøj til brug i en SWOT-analyse (styrker, svagheder, muligheder, trusler) til at identificere styrker og svagheder. Som med ethvert værktøj er analysen og identificeringen af ​​potentielle problemer og løsninger kun starten.

Det næste trin er at gøre noget ved det, og til det kan det være en god idé at læse vores sider på Strategisk tænkning , Handlingsplanlægning og Forandringsledelse .

Forsæt med:
SWOT-analyse
Porter's Five Forces