Implementering af forandring - ændring sker

Del af: Forandringsledelse

At lede eller styre en proces med organisatoriske ændringer kan være et skræmmende udsigter. Når alt kommer til alt er fiasko så offentlig og så indlysende.

Med en vis forståelse af nyttige modeller for forandring og nogle gode analytiske værktøjer og teknikker sammen med stærke menneskers færdigheder, skal du være godt på vej til at styre en forandringsproces til en vellykket afslutning.

Bare husk, at ændring tager tid. I en storstilet forandringsproces er organisationer ofte enige om, at ændringerne vil tage to til tre år. I virkeligheden kan det undertiden tage meget længere tid at integrere dem i organisationens kultur.



Skift agent


Udtrykket 'forandringsagent' bruges ofte om en person, der er ansvarlig for at få ændring til at ske.

En forandringsagent er normalt en person uden for det umiddelbare organisationsområde, der er berørt af forandringen, ofte en ekstern konsulent, der derfor ses som neutral og der for at styre eller lette processen eller give analytiske færdigheder for at få processen til at ske.


Hvorfor ændringsindsats mislykkes

En meget god måde at se på, hvordan man får ændring til at lykkes, er at se på mislykkede ændringer og se, hvad der gik galt.

John Kotter, en autoritet inden for forandringsledelse, kiggede på et stort antal mislykkede ændringer og kom op med en liste over otte grunde til, at ændring var mislykket.

Kotters otte grunde til mislykket ændring er:

  1. Manglende oprettelse af en stærk nok følelse af haster. Folk er nødt til at tro, at forandring er virkelig nødvendig, ellers vil forandringsprocessen være for smertefuld til at gider.
  2. Ikke at skabe en stærk nok vejledende koalition , så det har vægten til at skubbe forandring mod modstand fra andre.
  3. Manglende vision , så ændringsindsatsen fragmenteres, når enkeltpersoner skaber deres egen vision, eller bare opgiver den, fordi de ikke ved, hvor de skal hen.
  4. Underkommunikation af visionen ofte med en faktor på ti eller mere. Kotter så, at uanset hvor meget ledere mente, at de havde fortalt alle, hvad der foregik, vidste de fleste stadig ikke.
  5. Fjerner ikke hindringer for den nye vision. Disse kan være lige så store som organisatoriske strukturer, der underminerer ændringer i den måde, det fungerer på, eller så små som en person, der fungerer på en måde, der underminerer den nye vision. Men uden at fjerne forhindringerne, vil forandringer slibe.
  6. Planlægger ikke systematisk og skaber kortsigtede gevinster. Alle skal se noget succes tidligt. Hvis de ikke gør det, mister de modet og opgiver ændringsprocessen.
  7. At erklære sejr for tidligt hvilket giver alle mulighed for at slappe af. Ledere af virkelig vellykket forandring bruger kortsigtede gevinster til at drive organisationen mod større og sværere ændringer.
  8. Ikke at ændre ændringerne i organisationens kultur , indtil de bliver en del af 'den måde, vi gør tingene rundt her'. Indtil denne fase er opnået, vil ændringen ikke 'holde fast'.

Disse otte aspekter resulterede i Kotters otte-trins proces med ændringer i organisationer, hvilket grundlæggende er de fejl, der er vendt tilbage til det positive. Selvom der er mange andre forandringsmodeller, og se vores side på Forståelse af forandring for mere information ligner de fleste denne proces.

Advarsel!

hvordan man hæver selvværd hos sig selv

I enhver forandringsproces og faktisk i enhver organisation er der aspekter, der er synlige og 'på bordet', såsom planer, strukturer og skriftlige aftaler.

Der er også en hel masse andre aspekter 'under bordet', også kendt som skjulte dagsordener. Disse omfatter kontorpolitik, usikkerhed, modstand mod forandringer, organisationskultur og spørgsmål om mennesker.

Disse skjulte aspekter er normalt meget større end aspekterne på bordet, og hvis de ikke identificeres og behandles, vil de ofte spore ændringsprocessen.


Færdigheder og teknikker til at få ændring til at ske

Det er sandsynligvis klart, at der er en række nyttige færdigheder, værktøjer og teknikker, der hjælper dig med at bevæge dig gennem de otte trin i forandring.

For at udvikle en forståelse af situationen skal du udvikle dig stærk analytiske evner . Disse handler meget om at anvende de rigtige værktøjer til konteksten. Der er to hovedområder til ændringsanalyse: eksternt miljø og indre miljø af organisationen.

Det ydre miljø er ofte en vigtig drivkraft for forandring, og der er to hovedværktøjer, der bruges til miljøanalyse: PESTLE og Porter's Five Forces . Disse giver et struktureret kig på de elementer i miljøet, der påvirker organisationen, så det er klart, hvor forandringsindsatsen skal fokuseres.

PESTLE-analyse ser på politiske, økonomiske, sociale, teknologiske, juridiske (eller lovgivningsmæssige) og miljømæssige aspekter af det eksterne miljø.

Se vores side på PESTLE analyse for flere detaljer.

Porter's Five Forces

Porter's Five Forces undersøger de kræfter, der former industriens konkurrence.

Bære

Det vigtige her er, at du tager dig tid til at undersøge og samle alle de oplysninger, du har brug for.

eksempler på ikke-verbale kommunikationsevner

Når man ser på det interne miljø, er sandsynligvis det mest afgørende aspekt organisationens kultur. Et nyttigt værktøj til det er det kulturelle web, der er beskrevet mere detaljeret på vores side på Forståelse af forandring .

Her vil du finde det nyttigt at stille mange spørgsmål og lytte nøje til svarene og også tage den ikke-verbale kommunikation til efterretning.

Se vores sider: Spørgsmålskompetencer , Ikke-verbal kommunikation og Lyttefærdigheder for mere information.

For nylig har komplekse systemtænkning ført til udvikling af værktøjer såsom rige billeder. Rige billeder bygger på ældre teknikker som brainstorming og betyder at tegne et billede af, hvordan du ser organisationen eller situationen. Du kan inkludere ord, symboler, doodles, farver og så videre. Det lyder simpelt, men tegning udnytter hjernens højre side, den mere kreative side snarere end den logiske venstre side, så det bringer et andet perspektiv til din tænkning. Kald det doodling, hvis du vil, men det kan ofte være en nyttig måde at se tingene anderledes på.

Gode ​​forandringsledere har stærke Kommunikationsegenskaber og Følelsesmæssig intelligens , såvel som Faciliteringsfærdigheder . De har også brug for at kunne motivere andre gennem gode og dårlige tider, se vores side på Motivationsevner for mere.

Ligesom projekt- og risikostyring er ændringsstyring ikke noget, du kan gøre alene. At være i stand til at lette samtaler i både stor og lille skala er en væsentlig færdighed.

Du ønsker måske at eksperimentere med teknikker som 'World Cafe' og 'Open Space'.

hvordan hæver du din selvværd

Disse trækker stærkt på kompleksitetsteori og ideen om selvorganiserende systemer. Ideen om selvorganiserende systemer kan være lidt skræmmende, men det er værd at se på det. Det bygger på princippet om, at de fleste naturlige systemer overlades til sig selv til sidst.

Hvis det går for langt for dig, så tænk i stedet for på den måde, at de fleste af de virkelig vigtige samtaler på en udedag eller begivenhed ser ud til at ske i kaffepauserne. Facilitatorens rolle er at give plads, fastsætte de meget få regler og derefter lade samtalerne udvikle sig. Deltagerne tager ansvar for at få ting til at ske.

Disse teknikker er meget stærke, hvor der skal udvikles en klar vision for forandring, fordi de tillader en vision at bygge fra bunden op. De er også nyttige på det tidspunkt, hvor der er sket en ændring, men der er behov for mere for at finde måder at drive forandringen og udnytte momentum.

Og principperne kan bruges til at opmuntre samtaler mere generelt: den, der har samtalen, er de rigtige mennesker, når det sker, er det rigtige tidspunkt, og det nytter ikke at ønske, at andre var der!

Når du planlægger en ændring, kan det være nyttigt at se på vores sider på Strategisk tænkning , Handlingsplanlægning og Projekt planlægning .




Og endelig…

Husk, små trin og hurtige gevinster er meget lettere for folk at forstå og acceptere end store ændringer og ingen glæde. Og forandring tager tid. Spring over trin vil kun resultere i forsinkelser eller endda stoppe din ændringsproces senere.

Forsæt med:
Forståelse af forandring
Oprettelse af en overbevisende vision