Oprettelse af et motiverende miljø

Se også: Motivationsevner

Hvad enhver leder skal vide om folks motivation

De fleste forretningsledere vil have hørt om Abraham Maslow og hans smukke pyramide.

Maslow beskriver de motiverende faktorer for mennesker, og uanset at hans arbejde kommer ind for en hel del kritik fra nogle hold, er der en stærk grad af attraktiv logik til hans teori. Desværre hjælper det ikke rigtig ledere med at motivere folk på arbejdspladsen dagligt.

1/3 ud af 100

Fakta: Hver person i din organisation er motiveret.




Det store spørgsmål er, om de er motiverede til at gøre de ting, der du , som deres leder, vil have dem at gøre.

Hvis de ikke gør hvad du vil have dem til at gøre, de stopper ikke bare med at gøre helt, de er simpelthen motiverede til at gøre noget andet.


Her er tre enkle vaner, som du som leder kan udvise hver dag for at skabe en kultur, der motiverer folk til at følge dig villigt.

Vis din påskønnelse

Det motiverer folk til at få deres indsats værdsat. Det betyder ikke kun 'betalt for'; det betyder bemærket og kommenteret. Det behøver ikke at være en stor razzmatazz eller en særlig pris eller en værdifuld pris, bare en simpel, lav nøgle 'tak', leveret personligt.

Dan Arielys forskning i forbindelse med MIT antyder, at folk, hvis arbejde ikke værdsættes, skal være betalt dobbelt for at være lige så produktiv som mennesker, hvis arbejde værdsættes. Dette er ikke blødt fluffiness, det er hård økonomi.

fremragende mundtlige og skriftlige kommunikationsevner

Omvendt slukker det folk, når de ser deres indsats helt uvurderet, skjult eller ødelagt. 'Usungede helte' i dag har tendens til at blive morgendagens ophør eller sabotører. Så syng!

Selvfølgelig, hvis du er leder af en stor organisation, ser du sjældent faktisk mange af de mennesker, der arbejder for dig. Det er ikke let at vise din påskønnelse af deres indsats personligt og regelmæssigt. det tager meget tid og kræfter.

Der er tre vaner, der kan hjælpe dig, hvis du er i denne position:

  • Vis din påskønnelse af arbejdsstyrkens indsats til dine øjeblikkelige rapporter. Bed dem om at videregive din anerkendelse og taknemmelighed.
  • Lav en bevidst indsats for at henvise til den påskønnelse, du har for din arbejdsstyrke, hver gang du har at gøre med udenforstående. Uanset om det er medierne, aktionærerne eller kunderne, skal du sørge for at 'øge' dit personale.
  • Øv dig 'Management by Wandering About Interesting Interesse' ~ en fantastisk måde at værdsætte andres bidrag på er bare at interessere sig for det, stille spørgsmål i stedet for at give domme.

Hjælp dit folk til at udvikle 'mestring'

I begyndelsen af ​​den moderne æra med masseproduktion var kodeordet 'effektivitet'. Hele jobbet blev opdelt i små, gentagne stykker, og hver person arbejdede udelukkende på deres klumper. Medarbejdere kan bruge hele deres 48 timers uge på at sætte det forreste venstrehjul på biler, men ser faktisk aldrig en komplet færdig bil.

Det var normen, da virksomheden producerede biler, og personalet havde ringe uddannelse eller adgang til information.

Nu er dine medarbejdere mere uddannede og har flere oplysninger lige ved hånden end nogensinde før. De har også højere langsigtede forhåbninger. De leverer sandsynligvis noget mere videnbaseret service til kunderne; den grundlæggende produktion er mere sandsynligt afsluttet af maskiner.

Udvikling af 'mestring' af deres valgte karriereområde betyder, at de ønsker at holde sig ajour med tempoet i forandring, de ønsker at forbedre deres viden og færdigheder, og de vil udvide deres oplevelse. Dette betyder ikke, at du som leder skal sende dem alle væk på lange dyre kurser.

hvordan man roer sig ned før en præsentation

Her er tre vaner, der hjælper dig med at skabe et miljø, hvor folk kan få mestring:

  • Tilskynd udforskning blandt dine afdelinger eller teams. Job-swaps eller work-shadowing hjælper folk med at forstå det større billede og give nye øjne til at se på gamle problemer og praksis. I stedet for at ansætte konsulenter til at se på forbedring af ydeevne og processer, tilskynd dine folk til at gøre det selv. Når de fremsætter anbefalinger, værdsætte dem og implementere dem, hvor det er muligt. Tillad folket at bedømme, hvad der har fungeret, og hvad der ikke har gjort.
  • Tilskynd til 'uformel læring' :
    ”Oddsene er, at udviklingen vil være omkring 70% fra arbejdsoplevelser, arbejde med opgaver og problemer; ca. 20% fra feedback og arbejde omkring gode og dårlige eksempler på behovet og 10% fra kurser og læsning. ”
    'The Career Architect Development Planner' Lombardo og Eichinger
    Så opfordre folk til at påtage sig ansvar over deres karakterniveau, selvom det kun er i korte perioder.
  • Tilskynd til indstilling af udfordringer for enkeltpersoner og teams (ikke højere mål, men udfordringer til at forbedre ting, løse problemer og lære og demonstrere nye færdigheder).
  • Tilskynd hold og enkeltpersoner til at søge feedback om resultater, analysere og lære af både god og dårlig oplevelse. (Dette er et område, der kan være udfordrende; analyse af dårlige oplevelser kan ofte synes at være eller falde ned i ”skyldsessioner”, analyse af gode oplevelser kan ses som spild af tid ... ”det gik godt, hvorfor posten mortem? ”).
  • Tilskynd dine medarbejdere til at læse, til at sammenligne og bruge internettet og sociale medier til at holde sig ajour med nye udviklinger og konkurrenters aktivitet.
  • Hold den mere formelle læring i gang ; investere penge og intelligent indsats i at levere uddannelse og udvikling inden for virksomheden. Sponsor folk for at opnå relevante kvalifikationer.

Del det store billede

Det siges ofte, at hvad der adskiller en 'leder' fra en 'arbejdstager' er evnen 'til se det større billede '.

hvad er nettet af en terning

Det kan godt være et af de vigtige kendetegn, men det betyder ikke, at folk lavere ned i hierarkiet ikke er det motiveret ved at blive vist det større billede.

Der er den gamle historie, hvor en besøgende på NASA i 1960'erne så en husmester feje gulvet og spurgte ham, hvad han lavede; ”At hjælpe med at sætte en mand på månen” var svaret. (Det er sandsynligvis ikke en sand historie; hvorfor i alverden ville nogen se på en mand, der fejede et gulv og spørge ham, hvad han gjorde?)

Som en lignelse antyder historien den daglige motiverende effekt af at kende organisationens overordnede formål og hvordan din lille bidrager til det storslåede design. Implicit i det er også det faktum, at portneren havde en temmelig god idé om, hvordan organisationen som helhed klarede sig i forhold til faktisk at få Neil Armstrong til at tage det 'et lille skridt, et kæmpe spring'.


De fleste administrerende direktører vil dele disse elementer med deres kolleger i Senior Management Team (SMT).

For at skabe et miljø, der motiverer alle, skal du sørge for, at disse meddelelser spredes hurtigt og hyppigt til hele arbejdsstyrken - inklusive husmanden!




Forsæt med:
Ledelsesevner Selvvurdering
Motiverende andre